{"id":1106321,"date":"2026-03-10T22:25:56","date_gmt":"2026-03-11T04:25:56","guid":{"rendered":"https:\/\/runahr.com\/?p=1106321"},"modified":"2026-03-19T14:58:35","modified_gmt":"2026-03-19T20:58:35","slug":"toma-de-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/runahr.com\/ar\/recursos\/recursos-humanos\/toma-de-decisiones\/","title":{"rendered":"Toma de decisiones: \u00bfQu\u00e9 es? \u00bfCu\u00e1l es su importancia?"},"content":{"rendered":"

Hablar de toma de decisiones en Argentina es casi hablar de supervivencia empresarial y no solo por la macro. Tambi\u00e9n juegan la inflaci\u00f3n, que obliga a recalcular presupuestos cada trimestre y los cambios normativos.\u00a0 Puertas adnetro, podemos tener equipos cansados, rotaci\u00f3n que empez\u00f3 a doler en \u00e1reas cr\u00edticas, mandos medios que tienen que sostener la operaci\u00f3n y al mismo tiempo explicar \u201cpor qu\u00e9 ahora vamos a trabajar distinto\u201d.<\/span><\/p>\n

En ese contexto, decidir deja de ser un acto aislado y pasa a ser casi un m\u00fasculo organizacional. Un CEO puede definir un cambio de estructura, una <\/span>gerente<\/span><\/a> de RRHH puede impulsar un nuevo esquema de <\/span>beneficios<\/span><\/a> o un l\u00edder de planta puede reorganizar turnos para evitar <\/span>horas extras<\/span><\/a>. Cada decisi\u00f3n tiene algo en com\u00fan: se toma con informaci\u00f3n incompleta, bajo presi\u00f3n de tiempo y con personas reales del otro lado. Por eso la toma de decisiones no puede quedar reducida a una habilidad individual \u201cdel que manda\u201d: se vuelve parte de la cultura, de c\u00f3mo la organizaci\u00f3n procesa el riesgo, la incertidumbre y el conflicto.<\/span><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es la toma de decisiones en Argentina?<\/b><\/h2>\n

En t\u00e9rminos simples, la toma de decisiones es un proceso consciente para elegir la mejor alternativa posible entre varias opciones disponibles. No se trata s\u00f3lo de optar entre A o B, sino de hacerlo a partir de datos, contexto y criterio. En las <\/span>empresas<\/span><\/a>, decidir implica mucho m\u00e1s que \u201ctener raz\u00f3n\u201d: obliga a gestionar informaci\u00f3n, riesgos y personas al mismo tiempo.<\/span><\/p>\n

Cuando una direcci\u00f3n eval\u00faa si conviene contratar m\u00e1s gente, reestructurar un \u00e1rea o invertir en <\/span>formaci\u00f3n<\/span><\/a>, no est\u00e1 simplemente moviendo casilleros en un organigrama. Est\u00e1 ponderando qu\u00e9 necesita el negocio hoy, qu\u00e9 va a necesitar en seis meses y qu\u00e9 impacto tendr\u00e1n esas decisiones en la moral del equipo, en la caja y en la reputaci\u00f3n de la marca empleadora. Un CEO frente a una ca\u00edda de ventas, o una gerente de RRHH frente a una ola de renuncias silenciosas, debe leer se\u00f1ales muchas veces contradictorias y, aun as\u00ed, avanzar. Esa es la esencia del proceso decisorio en entornos reales: nunca hay garant\u00eda de certeza total, pero la organizaci\u00f3n no puede quedarse inm\u00f3vil.<\/span><\/p>\n

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\u00bfPara qu\u00e9 sirve la toma de decisiones?<\/b><\/h2>\n

La toma de decisiones es, en la pr\u00e1ctica, el mecanismo que orienta acciones hacia objetivos concretos. La estrategia puede estar muy bien redactada en un PowerPoint, pero solo cobra vida cuando alguien decide priorizar un proyecto sobre otro, reasignar un presupuesto o cambiar una pol\u00edtica interna.<\/span><\/p>\n

Decidir sirve para resolver problemas, anticipar escenarios y optimizar recursos, especialmente en entornos donde el margen de error es chico. Una empresa que define con claridad qu\u00e9 negocios abandonar, qu\u00e9 productos reforzar y qu\u00e9 segmentos cuidar en un contexto recesivo, no solo ordena su agenda: protege su liquidez y su capacidad de maniobra futura.<\/span><\/p>\n

Adem\u00e1s, una toma de decisiones consistente genera coherencia entre la estrategia y la ejecuci\u00f3n. Cuando los distintos niveles de la organizaci\u00f3n deciden en la misma direcci\u00f3n, aunque con distintos grados de autonom\u00eda, se nota en la calle. Esto resulta en menos contradicciones, menos mensajes cruzados, menos \u201cnadie nos avis\u00f3\u201d. En cambio, cuando la estrategia dice una cosa y las decisiones del d\u00eda a d\u00eda van para otro lado, se genera una brecha que tarde o temprano se traduce en costos, conflictos o p\u00e9rdida de talento.<\/span><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo funciona la toma de decisiones en el trabajo?<\/b><\/h2>\n

En el contexto argentino, la toma de decisiones opera casi siempre sobre terreno inestable. La alta incertidumbre econ\u00f3mica y pol\u00edtica, los cambios normativos repentinos, los vaivenes del cr\u00e9dito y el consumo, sumados a la realidad de equipos h\u00edbridos o distribuidos, condicionan tanto la velocidad como la calidad de lo que se decide.<\/span><\/p>\n

No es lo mismo definir un presupuesto anual en un pa\u00eds de inflaci\u00f3n baja que tener que revisarlo cada dos o tres meses porque las proyecciones quedaron viejas. Tampoco es igual decidir sobre la estructura salarial cuando las paritarias se aceleran o surgen bonos de emergencia que cambian el tablero de un mes a otro. Todo eso impacta en c\u00f3mo se deciden inversiones, contrataciones, beneficios o pol\u00edticas de <\/span>flexibilidad<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n

En ese marco, la intuici\u00f3n y la experiencia adquieren un peso particular. No reemplazan a los datos, pero los completan. Quien lleva a\u00f1os leyendo el \u201cclima de calle\u201d en su sector, suele detectar antes que los indicadores formales que algo est\u00e1 cambiando. La toma de decisiones en el trabajo, sobre todo en entornos din\u00e1micos, es una mezcla de an\u00e1lisis estructurado y lectura fina del contexto, donde la cabeza y el \u201colfato\u201d van de la mano.<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es la importancia de la toma de decisiones?<\/b><\/h2>\n

La importancia de la toma de decisiones se ve en tres planos. Primero, define la direcci\u00f3n del negocio. Cada decisi\u00f3n sobre precios, inversiones, estructura, talento o portafolio de productos va marcando un camino.\u00a0<\/span><\/p>\n

Segundo, una forma clara y transparente de decidir mejora la confianza dentro de la organizaci\u00f3n. Cuando las personas entienden por qu\u00e9 se elige una opci\u00f3n y no otra, aunque no siempre la compartan, baja el nivel de rumor, se reduce el cinismo y se fortalece la credibilidad del <\/span>liderazgo<\/span><\/a>. Lo contrario, decisiones opacas o arbitrarias, alimenta la sensaci\u00f3n de que \u201cac\u00e1 todo se define en un pasillo\u201d.<\/span><\/p>\n

Tercero, una buena toma de decisiones evita errores costosos: inversiones que nunca se recuperan, contrataciones mal definidas, proyectos que se lanzan sin sustento, cambios estructurales que chocan contra la cultura. No hay manera de eliminar por completo el riesgo, pero s\u00ed de reducir la cantidad de golpes innecesarios y, sobre todo, de aprender r\u00e1pido cuando algo no sali\u00f3 como se esperaba.<\/span><\/p>\n

\u00bfQui\u00e9n puede realizar la toma de decisiones?<\/b><\/h2>\n

En una organizaci\u00f3n, se decide en todos los niveles. El CEO define grandes movimientos: fusiones, cierres, nuevas l\u00edneas de negocio. La alta direcci\u00f3n toma decisiones de portafolio, estructura y pol\u00edticas. Los mandos medios resuelven sobre priorizaci\u00f3n de proyectos, asignaci\u00f3n de recursos, reorganizaci\u00f3n de equipos. Y el personal operativo decide cientos de veces por d\u00eda c\u00f3mo atender a un cliente, c\u00f3mo resolver un imprevisto o c\u00f3mo reordenar una tarea para llegar a tiempo.<\/span><\/p>\n

La clave est\u00e1 en que cada nivel pueda decidir dentro de su \u00e1mbito, con criterios claros. Empoderar a los equipos para que tomen decisiones cotidianas permite ganar velocidad y agilidad, siempre que haya buena <\/span>comunicaci\u00f3n<\/span><\/a> y responsabilidad bien definida. En este punto aparece la cultura de accountability: no se trata solo de distribuir poder, sino tambi\u00e9n de hacer expl\u00edcitas las responsabilidades que acompa\u00f1an ese poder. Delegar decisiones no es perder control, sino que se convierte en una forma m\u00e1s madura de gobernar la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

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\u00bfQu\u00e9 tipos de toma de decisiones existen?<\/b><\/h2>\n

En una empresa conviven varios niveles de decisi\u00f3n, aunque en el d\u00eda a d\u00eda no siempre se los nombre as\u00ed. Por un lado est\u00e1n las decisiones estrat\u00e9gicas, de largo plazo, que suele tomar la alta direcci\u00f3n: elegir en qu\u00e9 mercados jugar, qu\u00e9 l\u00edneas de negocio dejar ir, d\u00f3nde apostar fuerte en tecnolog\u00eda o infraestructura. Son movimientos que dejan huella durante a\u00f1os, tanto cuando salen bien como cuando se quedan cortos.<\/span><\/p>\n

Un escal\u00f3n m\u00e1s abajo aparecen las decisiones t\u00e1cticas, ligadas a la <\/span>gesti\u00f3n<\/span><\/a> del trimestre o de un proyecto: definir qu\u00e9 campa\u00f1as se priorizan, c\u00f3mo se reorganiza un \u00e1rea para mejorar tiempos de respuesta, qu\u00e9 proveedor se elige para una implementaci\u00f3n clave.<\/span><\/p>\n

M\u00e1s cerca del minuto a minuto est\u00e1n las decisiones operativas, atadas a la ejecuci\u00f3n inmediata: c\u00f3mo acomodar el d\u00eda cuando hay ausencias, qu\u00e9 reclamos se atienden primero, c\u00f3mo redise\u00f1ar una ruta de distribuci\u00f3n si hay un corte o un paro que complica el tr\u00e1nsito.<\/span><\/p>\n

Adem\u00e1s, las decisiones pueden ser individuales o grupales. Algunas necesitan una persona que ponga la firma y se haga cargo del costo de elegir. Otras ganan calidad cuando se suman miradas distintas, sobre todo si el problema es complejo y toca varias \u00e1reas. El desaf\u00edo est\u00e1 en saber cu\u00e1ndo conviene cada formato, sin caer ni en la asamblea permanente ni en el modelo donde todo depende de una sola cabeza.<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son las fases para la toma de decisi\u00f3n?<\/b><\/h2>\n

Aunque la realidad sea m\u00e1s desordenada que los manuales, suele resultar \u00fatil pensar la toma de decisiones en fases. La primera es identificar el problema, algo que parece obvio pero no lo es: muchas organizaciones discuten soluciones sin haber acordado realmente cu\u00e1l es el problema a resolver.<\/span><\/p>\n

Luego viene la recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n y alternativas. Aqu\u00ed entran datos duros, experiencia previa, benchmark, opiniones de quienes est\u00e1n cerca del punto de dolor. La tercera fase consiste en analizar riesgos y beneficios, tanto en el corto como en el mediano plazo, evitando quedarse solo con el efecto inmediato.<\/span><\/p>\n

La cuarta etapa es elegir la opci\u00f3n que mejor equilibra impacto, viabilidad y coherencia con la estrategia. La quinta, implementarla de manera consistente: comunicar, asignar responsables, fijar plazos. Finalmente, evaluar resultados y aprender, incluso cuando la decisi\u00f3n fue buena. En contextos como el argentino, donde todo se mueve r\u00e1pido, esta \u00faltima fase, aprender y ajustar, es la que permite que la organizaci\u00f3n no repita errores como si el entorno no dejar\u00e1 marcas.<\/span><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo realizar una toma de decisiones adecuada?<\/b><\/h2>\n

Realizar una toma de decisiones adecuada implica combinar tres ingredientes: datos, intuici\u00f3n y <\/span>colaboraci\u00f3n<\/span><\/a>. Los datos aportan anclaje y permiten escapar, al menos en parte, del terreno de las percepciones. La intuici\u00f3n, especialmente la que se forma con a\u00f1os de contacto con el negocio, ayuda a leer matices que los indicadores no capturan. La colaboraci\u00f3n permite incorporar miradas distintas y evitar puntos ciegos.<\/span><\/p>\n

Tambi\u00e9n es clave establecer criterios claros: tiempo disponible, costo financiero, impacto en personas, riesgos reputacionales, compatibilidad con la estrategia. Sin criterios expl\u00edcitos, cada discusi\u00f3n se parece m\u00e1s a una pulseada de egos que a un an\u00e1lisis serio.<\/span><\/p>\n

Evitar algunos sesgos comunes suma mucho. Por ejemplo, el miedo a decidir y \u201cpatear\u201d todo hacia adelante vs el exceso de an\u00e1lisis que paraliza. La presi\u00f3n externa puede empujar a decisiones improvisadas, solo para mostrar movimiento. Herramientas como una matriz de decisiones, un an\u00e1lisis DAFO o esquemas simples de priorizaci\u00f3n por impacto y esfuerzo suelen ayudar a ordenar la conversaci\u00f3n, siempre que se usen como soporte y no como recetario infalible.<\/span><\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son los beneficios de una correcta toma de decisiones?<\/b><\/h2>\n

Cuando la organizaci\u00f3n decide mejor, se nota. Mejora la productividad<\/a> y la <\/span>eficiencia<\/span><\/a>, porque se dejan de lado proyectos que no aportan valor, se eliminan pasos innecesarios y se usan mejor los recursos escasos<\/span>. Los equipos se muestran m\u00e1s comprometidos y seguros: saben qu\u00e9 se est\u00e1 intentando, por qu\u00e9 se hacen ciertos sacrificios y qu\u00e9 se espera de cada rol.<\/span&gt;<\/p>\n

Tambi\u00e9n mejora la comunicaci\u00f3n entre \u00e1reas. Una decisi\u00f3n bien pensada y bien comunicada reduce los \u201cruidos de pasillo\u201d, las versiones contradictorias y los conflictos entre sectores. Frente a crisis \u2013un cambio regulatorio, una ca\u00edda abrupta de la demanda, un incidente interno\u2013, la capacidad de respuesta es mayor, porque ya existe un modo de decidir m\u00e1s o menos entrenado.<\/span><\/p>\n

A mediano plazo, una buena toma de decisiones fortalece la reputaci\u00f3n de un liderazgo s\u00f3lido y confiable, tanto hacia adentro como hacia afuera. Proveedores, sindicatos, inversores y candidatos perciben cuando del otro lado hay una organizaci\u00f3n que decide con criterio y que sostiene sus decisiones con argumentos, no solo con urgencias.<\/span><\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 rol tienen los recursos humanos en la toma de decisiones?<\/b><\/h2>\n

Recursos humanos<\/span><\/a> tiene cada vez m\u00e1s margen para pasar de \u00e1rea de soporte a socio estrat\u00e9gico del negocio. Esto se ve m\u00e1s claro en la toma de decisiones que involucra personas, <\/span>estructura organizacional<\/span><\/a> y cultura. Puede aportar datos, rotaci\u00f3n, <\/span>clima laboral<\/span><\/a>, ausentismo, <\/span>desempe\u00f1o<\/span><\/a>, costos de reemplazo, contexto cualitativo y una mirada humana que complemente la financiera.<\/span><\/p>\n

Adem\u00e1s, RRHH est\u00e1 en posici\u00f3n de facilitar procesos de decisi\u00f3n colaborativa. Un ejemplo de ello son los talleres para priorizar iniciativas o los espacios de co-dise\u00f1o con mandos medios. Tambi\u00e9n pueden serlo las instancias de <\/span>feedback<\/span><\/a> sobre el impacto de cambios recientes. Su rol en la gesti\u00f3n ayuda a que los cambios sean m\u00e1s digeribles, m\u00e1s coherentes y menos traum\u00e1ticos.<\/span><\/p>\n

La anal\u00edtica de personas suma una herramienta potente. Medir qu\u00e9 perfiles se retienen mejor, qu\u00e9 factores explican la salida de talento clave, qu\u00e9 pr\u00e1cticas de liderazgo se asocian a mejores resultados, permite respaldar decisiones con evidencia y no s\u00f3lo con intuici\u00f3n. De ese modo, RRHH deja de ser \u201cel \u00e1rea blanda\u201d y se convierte en un actor central en la calidad de las decisiones que definen el futuro del negocio.<\/span><\/p>\n

En un pa\u00eds donde los planes se reescriben seguido y la incertidumbre ya no sorprende a nadie, decidir bien se vuelve una ventaja competitiva. No porque exista la decisi\u00f3n perfecta, sino porque algunas organizaciones aprenden a decidir con prop\u00f3sito, a explicar sus elecciones con honestidad y a hacerse cargo de las consecuencias.<\/span><\/p>\n

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Preguntas frecuentes<\/h2>\n\n\t\t
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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfQu\u00e9 relaci\u00f3n hay entre cultura organizacional y toma de decisiones?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La <\/span>cultura organizacional<\/span><\/a> define, en la pr\u00e1ctica, c\u00f3mo se decide: qui\u00e9n opina, qu\u00e9 se consulta, qu\u00e9 se tolera y qu\u00e9 no. En algunas empresas se premia la decisi\u00f3n r\u00e1pida. En otras, el consenso eterno. Entender esa matriz cultural evita dise\u00f1ar procesos decisorios que chocan de frente con la realidad diaria.<\/span><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfPor qu\u00e9 las decisiones sobre capacitaci\u00f3n son estrat\u00e9gicas?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Decidir sobre <\/span>capacitaci\u00f3n<\/span><\/a> no es aprobar cursos al azar, sino elegir qu\u00e9 capacidades desarrollar para sostener la estrategia. En contextos vol\u00e1tiles, invertir en habilidades cr\u00edticas mejora la toma de decisiones futuras y reduce la dependencia de \u201csalvadores\u201d individuales cuando la presi\u00f3n sube.<\/span><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfC\u00f3mo se vincula la toma de decisiones con la salud mental del equipo?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Las decisiones opacas, cambiantes o contradictorias erosionan la <\/span>salud mental<\/span><\/a>: aumentan ansiedad, cinismo y desgaste emocional. En cambio, decisiones explicadas, con criterios claros y tiempos razonables, ordenan expectativas. No se trata de evitar decisiones dif\u00edciles, sino de gestionarlas de modo que el impacto emocional no sabotee la ejecuci\u00f3n.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfQu\u00e9 rol tiene la n\u00f3mina en las decisiones del d\u00eda a d\u00eda?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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La <\/span>n\u00f3mina<\/span><\/a> concentra uno de los costos m\u00e1s sensibles de la empresa. Decisiones sobre altas, bajas, bonos o ajustes se apoyan en su informaci\u00f3n. Una n\u00f3mina bien gestionada permite simular escenarios, evaluar el impacto de cambios estructurales y decidir con m\u00e1s precisi\u00f3n, sin depender solo de intuiciones o planillas sueltas.<\/span><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfC\u00f3mo influye el salario en la toma de decisiones empresariales?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Toda decisi\u00f3n que toca <\/span>salario<\/span><\/a> pega directo en liquidez, clima y marca empleadora. Ajustes, congelamientos o redise\u00f1os de bandas deben pensarse con mirada integral: escalas internas, mercado, paritarias y productividad. Decidir solo mirando el Excel, sin considerar el impacto en talento cr\u00edtico, suele salir caro a mediano plazo.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfPor qu\u00e9 el salario m\u00ednimo importa en las decisiones de compensaci\u00f3n?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

El <\/span>salario m\u00ednimo<\/span><\/a> funciona como piso legal y tambi\u00e9n como referencia simb\u00f3lica. Decisiones sobre escalas de ingreso, aumentos generales o revisiones de convenios deben contemplar su evoluci\u00f3n para evitar desfasajes y riesgos legales. Ignorarlo en la toma de decisiones de compensaci\u00f3n es jugar con fuego en auditor\u00edas y negociaciones.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfQu\u00e9 particularidades tiene la toma de decisiones sobre trabajo remoto?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

Decidir sobre <\/span>trabajo remoto<\/span><\/a> implica equilibrar productividad, control, costos y <\/span>bienestar<\/span><\/a>. Tambien tiene que ver con<\/span>\u00a0definir criterios, m\u00e9tricas y mecanismos de seguimiento que no asfixien. En Argentina, donde el contexto cambia r\u00e1pido, ajustar esquemas h\u00edbridos con datos y feedback frecuente evita pendular entre extremos de rigidez o laxitud.<\/span><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfC\u00f3mo interviene el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social en ciertas decisiones?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Muchas decisiones sensibles \u2013reestructuraciones, acuerdos colectivos, programas de empleo\u2013 requieren di\u00e1logo o alineamiento con el <\/span>Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social<\/span><\/a>. Ignorar su marco regulatorio al decidir expone a inspecciones, sanciones y conflictos sindicales. Incorporar este factor desde el dise\u00f1o de la decisi\u00f3n reduce sorpresas y costos.<\/span><\/p>\n

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\n\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\u00bfQu\u00e9 debe considerar la direcci\u00f3n de cara a la Ley de Contrato de Trabajo al decidir?<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/i>\n\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

La <\/span>Ley de Contrato de Trabajo<\/span><\/a> fija l\u00edmites y obligaciones que toda decisi\u00f3n sobre horarios, despidos, sanciones, beneficios o cambios de funciones debe respetar. Dise\u00f1ar decisiones \u201ccreativas\u201d por fuera de ese marco puede parecer tentador en el Excel, pero termina en juicios, multas y desgaste reputacional dif\u00edcil de revertir.<\/span><\/p>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\n\t\t