La gestión de rendimiento o de desempeño es el uso de la información de rendimiento de tiempo, costo, capacidad y calidad para monitorizar y mejorar el flujo de trabajo en comparación con los objetivos establecidos en una empresa.
La gestión del desempeño involucra definiciones claves como rendimiento, monitoreo y control de operaciones, métodos de medición, modelado, simulación y soporte.
Esta gestión proporcionará la información necesaria para que los gestores de procesos ajusten los recursos para satisfacer los objetivos del proceso y dirigir las mejoras específicas que ayudan a alcanzar objetivos de rendimiento.
¿Qué se debe tomar en cuenta?
La medición es parte esencial de cualquier proceso de gestión y mejora. Las mediciones dentro del proceso proporcionan ventanas a través de las que un proceso puede ser observado y monitoreado. Estas ventanas deben ser confiables y deben proporcionar una visión continua del mismo.
El mayor problema con la mayoría de los procesos es que el rendimiento se mide sólo al final. En la generalidad de los casos, esto proporciona un feedback relativamente pequeño sobre las actividades del proceso. Así, las mediciones internas al proceso deben ser establecidas para el análisis más completo del mismo.
Por ejemplo, los procesos de fabricación típicamente establecen un sistema de control de calidad para garantizar que los productos y servicios cumplen con los requisitos definidos. Similarmente, los procesos de negocio deben generar oportunidades de mejora y mantener las ganancias obtenidas.
Esto se puede hacer a través de un sistema de medición y retroalimentación para los procesos de negocio. Entonces para tener más claro cómo hacer una gestión del desempeño se deben hacer las siguientes preguntas:
¿Medir, para qué?
Cuando intentamos responder directamente a esta pregunta, comprometemos el éxito de la gestión del rendimiento por utilizar un foco incorrecto. Parece obvio, pero muchas organizaciones responden:
- Medimos el rendimiento de los procesos para asegurar su eficiencia. Pero no debería ser tan simple. Si nos contenta esa respuesta, estaremos desconsiderando el mayor de los propósitos de la gestión por procesos de negocios: entregar valor a los clientes. Si este es el objetivo primordial, entonces la respuesta debería ser más amplia y con un enfoque correcto.
- Debemos medir el desempeño de los procesos para gestionarlos y así garantizar la satisfacción de los clientes con los productos y servicios resultantes de esos procesos y, por ende, fidelizandolos.
Incluso se puede discutir, pero la diferencia entre las respuestas (1) y (2) puede dar una dirección totalmente diferente a la gestión de rendimiento de los procesos de tu empresa, ya que determinará la dirección de los esfuerzos para establecer indicadores, instrumentos y planes de medición de acción necesarios.
¿Medir, para quién?
Naturalmente, el esfuerzo de la gestión de desempeño no sólo debe centrarse en la percepción del cliente, que sólo tiene la visión fuera de la organización. Por lo que la percepción de satisfacción de los clientes con los productos se da en una base muy restringida de valores (calidad, precio, plazo, disponibilidad, etc.), mientras que internamente la percepción de desempeño debe considerar aspectos que no son visibles al público como relaciones laborales, relaciones personales, cultura y estrategia organizacional, aspectos legales, competencia, tecnología y muchos otros.
Al planear la gestión de desempeño de los procesos, es fundamental establecer el objetivo de la medición adecuado para cada parte interesada. Esto varía de acuerdo con la naturaleza y el tipo de cada proceso:
- Los procesos primarios deben enfocarse en la satisfacción del cliente en relación a los resultados de los procesos ejecutados en la empresa.
- Los procesos de soporte deben medirse con enfoque en una visión holística de la organización y de los procesos primarios para los que genera sus resultados, sin sacar del horizonte la visión del cliente.
- Los procesos gerenciales deben medirse con el enfoque de la administración (planificación, organización, dirección y control) del trabajo y de los recursos (financieros, humanos y materiales) de la organización.
¿Medir, qué?
Para todos los tipos de procesos, las mediciones deben ser realizadas en las tres dimensiones de desempeño: eficiencia, eficacia y efectividad. Así debemos preguntarnos:
¿Cuáles son los indicadores que permiten evaluar la eficiencia del proceso?
Son muchos los indicadores a tener en cuenta para evaluar la eficiencia de un proceso, sin embargo, hay algunos que pueden faltar, como por ejemplo:
- El tiempo: se refiere a determinar si el proceso se ejecutó en el tiempo que se había planteado al momento de hacer la planificación, si se debieron extender las fechas, si fueron productivas todas las horas dedicadas a un proceso, etc.
- El uso de recursos: implica comprobar si los recursos empleados realmente contribuyeron a lograr el objetivo en la ejecución del proceso, teniendo en cuenta si al usar menos recursos se hubieran logrado los mismos objetivos o si por el contrario no se lograron por la insuficiencia de estos.
- Los resultados del proceso: se deben analizar los resultados del proceso específicamente en cuanto a si se lograron las metas planteadas y luego analizar cómo ocurrió esto en relación con los demás aspectos que mencionamos en estos indicadores.
La utilización de un método: conviene observar si se desarrolló el método que se había planificado en principio, o si debieron hacerse algunos cambios, tomando en cuenta aspectos mejorables para desarrollar el mismo proceso a futuro.
¿Cuáles son los indicadores que permiten evaluar la eficacia del proceso?
La lista de indicadores deberá estar compuesta por ítems que presenten informaciones que relacionen al “contrato” firmado entre el cliente y su organización, es decir, lo que se prometió y lo que fue entregado por el proceso. Recuerda que no hay nada más inútil que hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse, como lo dice Peter Ducker.
¿Cuáles son los indicadores que permiten evaluar la efectividad del proceso?
Estos indicadores deberán relacionar las entregas del proceso con las reales necesidades de los clientes. Supongamos ¿Cuántas veces compró Coca-Cola? ¿Por qué el restaurante no trabajaba con la marca Pepsi y viceversa?
Se entregó lo que se prometió, en el plazo esperado, con el precio de mercado. Esto es lo que se puede esperar de esa relación empresa-cliente. Sólo que no era lo que el cliente quería, de hecho.
Se vendió un sustituto y el cliente encontrará otro restaurante que vende exactamente lo que quiere. Esto puede no parecer un problema si se ve como un problema puntual, pero puede ser un indicador de tendencia de mercado.
Así pues, cuando se habla de gestión de desempeño de procesos en las organizaciones es común que muchos gestores, dueños de procesos, analistas y personal de negocios se apresuren a listar mentalmente todos los indicadores posibles e imaginables de sus procesos de negocio. Esto es natural, pero una tendencia peligrosa. Especialmente si tomamos en consideración la máxima que dice que “lo que no se administra deteriora”.
Como no queremos que nada deteriore los procesos, negocios y organizaciones, es lógico esperar que se quiera manejar todo. La práctica de pensar poco y actuar rápido (que no es tan inusual) a menudo hace que se descuiden las cuestiones más relevantes de la gestión de desempeño de procesos: el objetivo de las mediciones y los respectivos públicos destinatarios, porque al final, la gestión es realizada por “alguien” y para alcanzar algún “objetivo”.
