Rentabilidad: ¿Por qué es importante? ¿Cómo se mide?

Hablar de rentabilidad en Chile ya no se trata solo de balances. En un escenario cambiante, marcado por la inflación, reformas y alta rotación laboral, este indicador refleja cada vez más las decisiones humanas dentro de las organizaciones. Para los liderazgos, eso implica entender que la eficiencia no va sola: se cruza con cultura, bienestar y estilo de gestión. Un mal clima interno o equipos desconectados no solo afectan el ánimo, también golpean los resultados. Por eso, el rol de RRHH y de quienes dirigen es clave. Las empresas que logran mantener equipos estables, comprometidos y alineados con sus objetivos están enfrentando mejor la incertidumbre. Y lo están haciendo con datos a la vista. Porque la rentabilidad ya no se explica solo por cuánto se vende, sino por cómo se trabaja día a día. En definitiva, no es un número aislado, sino el resultado de decisiones bien tomadas.

¿Qué es la rentabilidad en Chile?

En términos simples, la rentabilidad es la relación entre lo que una empresa gana y los recursos que utiliza para lograrlo. Pero en Chile, este concepto se complejiza. La legislación local incide directamente: cotizaciones previsionales, seguros obligatorios, reajustes al salario mínimo o normativas de inclusión laboral pueden afectar los márgenes de cualquier organización. Lo que en el papel parece una simple fórmula, en la práctica se ve atravesado por decisiones políticas, económicas y sociales que alteran los costos de forma significativa.

Inflación y contexto económico: factores clave

El clima económico también juega un rol decisivo. Una inflación persistente, como la vivida en los últimos años en Chile, eleva los costos de insumos y tensiona las negociaciones salariales. Incluso si las ventas se mantienen, estos factores pueden erosionar la rentabilidad. No es solo cuánto se factura, sino cuánto cuesta operar cada día.

No todo crecimiento es rentable

Es importante distinguir entre rentabilidad, liquidez y crecimiento. Una empresa puede aumentar sus ventas y tener liquidez para funcionar, pero si sus costos crecen más rápido, su rentabilidad se deteriora. Tener caja no siempre significa estar sano financieramente. Por eso, muchas empresas están afinando sus métricas, conscientes de que lo que no se mide bien, no se puede mejorar. Esta claridad evita decisiones impulsivas o mal enfocadas.

¿Para qué sirve medir la rentabilidad?

Medir la rentabilidad no es un lujo, es una brújula. Ayuda a saber si un proyecto avanza bien, si una unidad cumple su objetivo o si una campaña realmente vale lo que costó. Ignorarla es como conducir sin mirar el camino. 

Desde lo estratégico, permite decidir con fundamento: expandirse, ajustar sueldos, renegociar con proveedores o detectar ineficiencias que a simple vista no se ven. Además, es clave para comunicar con inversionistas y aliados. 

En un entorno donde se exige cada vez más transparencia, mostrar una rentabilidad sostenida fortalece la confianza. Y si la empresa busca financiamiento, tener números claros sobre el retorno del capital ya no es opcional. En definitiva, no se trata solo de llevar bien la contabilidad: es una forma de tomar decisiones que tengan sentido, de anticiparse y de construir crecimiento con base firme.

¿Cómo funciona la rentabilidad en una empresa?

La rentabilidad depende de cuánto se gana versus cuánto se gasta, pero lo que realmente la sostiene es la eficiencia en cómo se hacen las cosas. Y ahí, el factor humano pesa mucho más de lo que suele admitirse.

• Un equipo descoordinado genera errores, retrabajos, demoras o pérdida de clientes. Todo eso resta.
• Una cultura colaborativa y liderazgos coherentes logran más, con menos desgaste.
• El clima laboral también influye: si es malo, sube el ausentismo, aumenta la rotación y baja la calidad. Todo esto impacta, aunque no siempre se vea al tiro.

Desde RRHH, temas como bienestar, formación o liderazgo no son “blandos”: son variables estratégicas. Por eso, cada vez más empresas los integran a sus tableros financieros.

Cuando la cultura interna falla, la rentabilidad empieza a sufrir. A veces no se nota de inmediato, pero termina pasando la cuenta. Porque al final, todo está conectado.

¿Por qué es importante la rentabilidad hoy?

La rentabilidad hoy está bajo presión. El mercado es más competitivo, los clientes exigen más y el talento escasea. Ya no basta con pagar bien: las personas buscan sentido, equilibrio y oportunidades reales de desarrollo. Todo eso impacta directamente en la gestión y, con ello, en los resultados.

Además, hay un giro profundo: la rentabilidad ya no es solo una meta anual, es una señal de sostenibilidad.

• Las empresas que resisten y evolucionan no solo cuidan sus márgenes. También revisan cómo lideran, qué cultura promueven y cuán rápido se adaptan. La resiliencia depende de procesos claros, buen clima interno y foco en valor.

Si se logra rentabilidad sacrificando al equipo o dañando la reputación, el modelo se quiebra. Pero si se construye con inteligencia y cuidado, hay espacio real para crecer.

En este contexto, RRHH y los liderazgos no son soporte: son pieza central del motor estratégico.

¿Quién puede usar la rentabilidad como herramienta estratégica?

Aunque a veces parece una preocupación exclusiva de contabilidad o finanzas, la verdad es que la rentabilidad es un lente que deberían usar muchas áreas. Desde el CEO que define el rumbo general, hasta los gerentes de RRHH que diseñan planes de desarrollo y retención. Todos tienen algo que decir y hacer.

Los CFOs, por supuesto, están llamados a monitorear los indicadores clásicos, pero si no tienen una lectura del clima interno o del impacto que tienen ciertos beneficios en la productividad, se quedan cortos. Y lo mismo ocurre con operaciones, ventas o incluso marketing: cada decisión impacta en los costos o en la percepción de valor del cliente.

En muchas empresas chilenas, se está empezando a abrir esta conversación: compartir más allá de los números finales, para que los equipos entiendan qué mueve la rentabilidad y cómo pueden contribuir desde su rol.

La pregunta es: ¿estamos compartiendo estos indicadores clave con los líderes de área o solo los ve contabilidad al final del mes?. La rentabilidad, bien entendida, puede ser un lenguaje común que conecte a todos los niveles de la organización.

¿Cómo se calcula la rentabilidad?

No hay una sola manera de medir la rentabilidad, pero sí hay ciertos indicadores que se repiten porque ayudan a tomar decisiones con más sustento. El primero, y tal vez más conocido, es la rentabilidad sobre ventas. Se calcula dividiendo la utilidad neta por las ventas totales, y luego multiplicando por 100. Sirve para ver cuánto queda realmente de cada peso vendido, después de pagar todo lo que hay que pagar.

Pero no es el único dato relevante. Está también la rentabilidad sobre activos, que indica qué tan bien se está usando lo que la empresa posee (oficinas, maquinaria, software, etc.). Y otra que mira hacia los inversionistas es la rentabilidad sobre patrimonio, que compara la ganancia con lo que los socios o accionistas han puesto como capital.

En la práctica, muchas empresas chilenas usan otros indicadores que ayudan a leer mejor la foto completa:

• El margen de contribución, que muestra cuánto aporta cada unidad vendida al cubrir costos fijos.
• El EBITDA, que refleja el resultado antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
• El ROI (retorno sobre la inversión), clave para evaluar proyectos específicos o campañas.

Ahora, más que aprenderse las fórmulas, lo crítico es saber interpretarlas y ponerlas en contexto. Por ejemplo, una rentabilidad sobre ventas baja puede no ser preocupante si se está invirtiendo fuerte para crecer. Lo importante es no leer estos datos en frío. Y siempre cruzarlos con otras variables, como el clima interno o el nivel de innovación.

¿Qué tipos de rentabilidad existen?

Cuando se habla de rentabilidad, muchos piensan en la financiera. Pero hay varias formas de entenderla, y cada una aporta una mirada distinta sobre cómo está funcionando una empresa. En Chile, con el nivel de exigencia que hay hoy desde distintos frentes, mirar solo el número final se queda corto.

• Económica: Mide la eficiencia en el uso de los recursos, sin considerar si fueron propios o prestados. Es una buena manera de ver si la operación tiene sentido por sí sola.
• Financiera: Se enfoca en el retorno que reciben los accionistas. Aquí sí importa cuánto del capital utilizado era propio. Es lo que muchas veces miran los inversionistas antes de apostar por un negocio.
• Operativa: Apunta a cuánto valor se genera directamente desde los procesos, antes de los efectos financieros. Permite detectar si hay cuellos de botella, desperdicio o espacios de mejora en el “hacer” diario.
• Social o laboral: Quizá más nueva en su forma de medirse, pero clave en estos tiempos. Tiene que ver con el impacto que tienen las decisiones internas en la productividad, la reputación y la sostenibilidad. Por ejemplo, una política de flexibilidad laboral puede reducir rotación, mejorar el clima y elevar el compromiso. Todo eso, con el tiempo, se traduce en mejor desempeño económico.

Hoy, las empresas que combinan estas lecturas tienen una ventaja competitiva real. Porque entienden que la rentabilidad no es solo plata: es también estabilidad, coherencia y mirada de largo plazo.

¿Cómo implementar una gestión de la rentabilidad correctamente?

Gestionar la rentabilidad no es llenar planillas y revisarlas una vez al mes. Es alinear estrategia, cultura y datos con coherencia. Cuando lo que se dice, se mide y se hace no calza, los resultados se debilitan.

Algunos pasos clave

• Aterrizar los objetivos: Si se busca mejorar la rentabilidad, hay que identificar proyectos concretos que aporten a eso y definir cómo medir su impacto con KPIs relevantes.
• Invertir con criterio en talento: Programas de formación, reconocimiento o automatización de tareas repetitivas pueden parecer costos, pero generan retorno si se enfocan bien.
• Mirar a largo plazo: Marzo puede haber salido bien, pero lo importante es la tendencia. Cruzar datos, detectar patrones y ajustar a tiempo es lo que marca la diferencia.

Las empresas que entienden esto desarrollan culturas alineadas, donde se actúa con rapidez y se decide con base sólida. Ahí la rentabilidad deja de ser un resultado suelto y se vuelve consecuencia.

¿Qué rol tienen los recursos humanos en la rentabilidad?

Recursos humanos dejó de ser solo soporte. Hoy, su rol es clave en la conversación sobre rentabilidad, porque muchas de sus decisiones impactan directamente en los resultados.

Aportes concretos desde RRHH

• Optimización de costos laborales: No se trata de recortar, sino de ajustar con criterio. Esquemas de trabajo flexible o beneficios más valorados pueden ahorrar sin perder talento.
• Procesos afinados: Un buen reclutamiento y onboarding reducen la rotación y aceleran el aporte del nuevo talento. También elevan la calidad del liderazgo.
• Indicadores con sentido: Rotación, ausentismo, engagement… Si se cruzan con datos financieros, anticipan problemas y permiten tomar mejores decisiones.

Hoy, quienes lideran personas están en el centro de la estrategia. Porque cuando RRHH se alinea con los objetivos del negocio, no solo apoya la rentabilidad: la impulsa. Y eso marca una diferencia que va mucho más allá de lo que muestra una planilla.

Rentabilidad sostenible empieza con decisiones humanas inteligentes

En contextos donde cada peso importa, es fácil caer en la idea de que rentabilidad significa recortar. Pero la experiencia en muchas empresas chilenas apunta a lo contrario: lo que realmente mejora los resultados es invertir con inteligencia, especialmente en las personas.

Gestionadas bien, las personas son uno de los activos más rentables. Eso requiere darles herramientas, acompañar, exigir con claridad y confiar. No siempre es simple, pero sí efectivo.

Desde RRHH y los liderazgos, hay acciones concretas que pueden marcar diferencia:

• Revisar un beneficio poco útil y redirigirlo.
• Ajustar un onboarding lento o ineficiente.
• Medir el engagement de un equipo clave y compararlo con sus resultados.
• Conversar con un líder sobre su impacto en la rotación.

Son decisiones humanas, con impacto real. Porque la rentabilidad sostenible no nace de apretar presupuestos, sino de construir una cultura que funcione y genere valor en serio.